微軟管理祕笈(UP0109)
All I Really Need to Know in Business I Learned at Microsoft : Inside Strategies to Help You Succeed

類別： 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列：流行小品
作者：茱莉‧畢珂
       Julie Bick
譯者：劉真
出版社：時報文化
出版日期：2001年07月23日
定價：200 元
售價：158 元(約79折)
開本：32開／精裝／216頁
ISBN：9571334375

【引言｜書摘 1｜書摘 2｜書摘 3｜書摘 4】

▼  書摘 1

不論你負責的是一種小產品、一群客戶，還是一整個部門，規則都一樣。就是要跟顧客保持連繫，並且注意不斷變化的市場力量，以便迅速抓住新機會，或者放棄失敗的提案。事業經營得成功也表示要讓員工知道偶爾也可以失敗，好讓他們樂於承受正確的風險。雖然競爭者的行動或業界的警訊容易讓人分心，但只要專心追求勝利，你就會做得最好。記住，如果你不能獲勝，也要設法改變規則。

做好準備成為全方位的微軟人

第一課　試吃自己生產的狗食，但是不要相信自己的新聞稿

我 16 歲那年暑假在購物中心打工，賣戈蒂娃牌（Godiva）巧克力。店經理告訴我：「別只看宣傳小冊上的說明，你要吃過我們賣的每一種糖果，這樣才能向顧客說明和推薦這些產品。」我愉快地奉命照辦。微軟則運用了這個原則的變體，變化後的原則雖然沒有品嚐巧克力那麼愉快，但是目的相同。

根據所謂「試吃自己生產的狗食」原則，微軟的員工早在產品上市前很久，就每天使用所有產品的測試版。等到視窗終於準備上市時，行銷人員已經好幾個月，每天都使用這種新作業系統了。從 Word 文字處理軟體，到英可達（Encarta）唯讀式光碟百科全書的研究人員，都做同樣的事情。

試吃自己生產的狗食並非總是很愉快，微軟向數萬名員工推出新的電子郵件系統後，造成很多延誤、電腦當機、郵件失蹤和生產力損失。在某次故障中，電子郵件的電腦螢幕「凍結」了 45 秒才恢復正常。一位員工開玩笑說：「我們以為這可能是某種好心的功能，要強迫你停止工作、喝杯咖啡休息一下，以免連續的壓力傷害你的手腕。但是，某一天早晨，當我六度前往咖啡機買咖啡以後，竟變得極為興奮，以致於看不到前方的直線了。」

「試吃自己生產的狗食」也可以解讀成你要生活在為顧客描繪的情境中。有一位消費產品部門的高級經理人，在她的廚房裡隨時開著一台電腦。因為微軟為未來的家庭設計產品時，認定個人電腦會放在中央起居室，而不是像現在放在多餘的房間裡，一周才使用一次，拿來玩遊戲或做家庭收支帳。有一位同事告訴我：「這樣可以讓她親自體驗什麼東西可行，什麼東西有害。」

「試吃自己生產的狗食，但是不要相信自己的新聞稿」表示要親自去使用產品，而不是從新聞稿裡研讀產品所有卓越的功能。要去體驗身為顧客有什麼感受，這樣才能跟顧客同心，了解他們的需要和挫折感。微軟用這種經驗徹底了解自己研發、測試或銷售的產品。

第二課　檢討自己的錯誤

凡是不如人的產品、失敗的計畫和錯誤的預測，微軟都會冷酷無情地加以研究。這並不是要歸咎責任，或證明是誰的錯誤，而是基於很多最好的教訓是從失敗中得到的。微軟人認為一旦損失了那麼多的金錢、心力和市場占有率，就最好能從中學到一些教訓。

有一位微軟經理人從產品專業展參展回來，愉快地發了一封電子郵件給所有的手下，宣布他們的產品在 10 項獎項中贏得了 9 項。一天之內，他收到 40 封回信，詢問沒有贏得哪一種獎項以及原因何在。微軟的專注精神就是這麼強烈。

每當有新的軟體產品出貨後，微軟人都會舉行一次「驗屍」大會，分析一項計畫的存續期間，有什麼地方出錯、什麼地方進行順利。同時也要訪問很多人、撰寫報告、分析行動和決策再發布結果，以便所學到的教訓可以在公司裡廣為傳播。行銷計畫的成果和評估數字出爐後，也會非正式地進行分析。這些報告或許顯示了某一個團隊、產品、程序的缺失，而這些缺點也會讓所有的人都了解。

產品或計畫沒有達成目標時，微軟人會設法了解原因何在，因為在執行上可能毫無缺點，但基本假設也許是錯誤的。微軟的「優惠試用計畫」就是如此，這個計畫的內容是，讓企業客戶免費試用 Word 文字處理軟體和 Excel 試算表軟體 90 天。

優惠試用團隊的工作表現十分傑出，他們篩選了企業用戶、送出軟體、在預定時間做後續追蹤、看看客戶是否安裝了軟體、有沒有訓練其他人等。最後，他們預期這些試用的客戶會改用新產品，並且為整個公司購買這種軟體。結果卻發現客戶對這些軟體的滿意度很高，但轉成銷售業績的比率卻很低。

於是微軟公司內部開始把優惠試用計畫改名為「優惠盜拷」計畫，因為有些試用過的公司只是把軟體留下來，並且拷貝到自己的網路中。結果優惠試用取消了，但是這個團隊的工作成就斐然，保有很好的名聲。

第三課　容許員工失敗

寧可去檢討個人的錯誤，而不是施以懲罰。微軟副總裁戴文（Jon DeVaan）的名言一直在公司裡流傳，「如果你開除失敗的人，就是拋棄經驗的價值。」

微軟有個優良傳統，就是會擢升負責過失敗計畫的人。副總裁席格曼（Russ Siegelman）開玩笑地說：「我曾負責行銷網路產品『區域網路經理』（LAN Manager），遭到慘痛的失敗後，卻被升級改負責行銷『工作群組視窗』（Windows for Workgroups）。雖然這個工作一開始就困難重重，最後我竟被擢升為比爾．蓋茲的助理，負責調查線上業務。接著我又被派去負責創設微軟的線上服務，歷經這個問題重重的部門後，他們卻升我當副總裁。想一想，如果我負責的產品一直很成功，會有怎麼樣的結果！」

1984 年，微軟試算表軟體的經理去找比爾．蓋茲，告訴他這個產品中有一個重大的錯誤，必須從零售商手中收回來。比爾．蓋茲告訴他：「噢，你今天來工作，讓公司損失了二十五萬美元。希望明天你會做得更好。」這位產品經理名叫雷克斯（Jeff Raikes），今天是微軟總裁辦公室的一員。

微軟公司從上到下都有一個信念，就是把錯誤當成過程的一部分。因為公司同時探索太多的新領域，所以容許大家在正確情況下犯的錯不會受到懲罰。這是為大家勇於再冒險而鋪路，也會為其他旁觀的員工壯膽，從而更自由地發揮構想，不會逃避可能失敗的計畫。容許失敗的自由也協助推動公司進步。

「你搞砸了就會升級」這句話，從此在微軟的會議上一直被人高興地傳誦。

第四課　有時候，油輪看起來可能像快艇

即使是龐大笨拙的組織，也可能表現得很靈活，特別在有明確方向和自主權的時候，尤其如此。

1995 年 5 月，微軟內部很少人從事網際網路相關的事情；在微軟眾多的部門中，只有少數部分研究和探索網際網路；而其他領域，如營收數十億美元的 Word 文字處理軟體和 Excel 試算表軟體部門，幾乎都沒有想到網際網路。網際網路跟坐著打備忘錄和寫文章的人，到底有什麼關係？雖然微軟已經計劃推動連接網際網路的線上服務，但這種服務跟網際網路卻各自獨立。從事唯讀式光碟的若干部門就算是正在研究網路遊戲計畫，或者探討能否利用線上服務傳送資訊給顧客，但是，他們對網際網路付出的注意力不多。經過某些網際網路的擁護者不斷遊說比爾．蓋茲後，終於促使他看出這個新領域的重要性，進而發出一份備忘錄，徹底改變整個公司的方向。

比爾．蓋茲 1995 年 5 月的備忘錄號稱「網際網路海嘯」，刺激了整個公司。到了 12 月，原本是巨型油輪的微軟公司，變成了數百艘快艇，焦點全都放在一件事情上面，就是網際網路。在六個月內，每一種產品計畫和行銷策略全都納入了網際網路的要素。

在微軟內部，不是只有執行長才能推動公司全力出擊，各個階層也都可以這樣做。例如，消費產品部門就批准推動旅遊唯讀式光碟的計畫。這個計畫的構想似乎非常好，和傳統的旅遊書籍相比，多媒體可以提供大幅度的改善。光碟裡有會動的圖片、聲音、龐大的旅館與餐廳目錄，還有安排行程的專家可以讓你輸入興趣、預算、在目的地預定停留的時間等項目；唯讀式光碟可以提供行程表、地圖、博物院開放時間、選擇旅館的建議等。

年輕的產品企劃人員巴頓（Rich Barton）加入這個部門，他負責研究市場，協助擬定唯讀式光碟新產品的計畫。他埋頭苦幹，吸收所有能夠得到的資訊。

經過幾個星期後，他到經理的辦公室說：「你知道嗎？談論去英國旅遊的書籍，一年的銷售額大約是一千萬美元，但是，負責訂英國旅遊機票的旅行社每年賺到的費用，加起來卻高達一億美元！」於是他主張把這個計畫從生產唯讀式光碟，改為提供線上旅遊規劃和訂票服務。這個新發展仍然運用微軟的多媒體和科技優勢，卻把優勢用在擴大很多的市場中。巴頓的經理同意這樣做，兩年後，微軟推出網際網路旅遊規劃服務，由巴頓主持。