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書摘 1
第一章 逆向思考
這麼多年來，我最常聽到的是：特惠商店無法在一個人口少於五萬的小城存活太久。
——山姆‧華頓（Sam Walton）
．大白鯊VS.小老鼠
華特‧迪士尼公司（Walt Disney Company）於 1955 年訂立了主題樂園的遊戲規則。在迪士尼開張的這一年，所有的表演花招、噱頭和獲利性都有了明確的標準。在此之前，遊戲樂園誇耀的是龐大、驚悚的雲霄飛車，但現在迪士尼則以主題漫遊的方式取代駭人的驚險之旅，一切完全改變了。
接下來的三十年中，所有的遊戲樂園都遵照了迪士尼的規則，讓迪士尼確立了至高無上的威權。接著，杰伊‧史坦（Jay Stein）出現了。史坦負責 MCA 的娛樂部門。該公司擁有環球製片廠（Universal Studios），它包括了最令洛杉磯人聞之色變的觀光活動：環球製片廠之旅（the Universal Studios Tour）。想想看，一個人能夠忍受在紅海分分合合的場景玩上多少次？
環球製片廠也是迪士尼樂園的商業項目之一，因為它扼要地重現了拍攝電影的過程。它的遊戲規則簡單、有趣：把群眾塞進電車裡，帶他們去看看「螢光幕後」，再放他們下來買紀念品。
但是，當 MCA 成立位於佛羅里達的環球製片廠之旅時，史坦有了完全不同的想法。首先，他拋開公司的操作標準過程，將「看看如何拍電影」改為「大家來拍電影」：在〈回到未來〉（Back to the Future）電影中，步入時光回溯機器的主角變成了你。將主題和刺激結合在一起，史坦改寫了環球的遊戲規則。
但，好戲還在後頭。
史坦進一步挑戰迪士尼的金科玉律：溫馨、美好、方向純正。例如迪士尼樂園中最血腥、暴力的〈鬼屋〉（the Haunted Mansion）和〈加勒比海海盜〉（the Pirrates of the Caribbean），其實是賣弄多媒體及聲光科技的電腦作品，根本談不上冒險。
史坦決定遊戲不再是溫馨和善的，反而要讓人嚇得屁滾尿流。所以，佛羅里達的環球製片廠充斥著血光、膽識、火燄和爆破。每天都有人抱怨遊戲中的大火球太熱了。〈大白鯊〉中，恐怖的鯊魚靠得如此之近，以至於船上的遊客隨時可能少掉一條胳臂。但，每天仍有數千人會意猶未盡地回來再玩一次。
在層層戒護的防範下，迪士尼其實沒有太多招數可以使用，因為它為自己限定了普級、有趣、安全的標準形象。史坦運用了市場上的合氣道哲學（Aikido marketing）（註1）：將迪士尼的受限弱點轉為助力。如果迪士尼繼續一貫的和平作風與安全遊戲，終將失去它的忠實群眾。
．革新思考的過程
史坦所做的正是革新：以逆向思考的角度來改變規則。如果不能逆向思考，就無法改變規則；不改變規則，就無法成為改革者。
△練習：假設你想要改變動畫電影的規則，你會怎麼做？
但是，改革者如何能有慧見脫穎而出呢？
一些突破成規的想法出現之後，改革者會衡量當時的情況、條件及問題。經過長時間的醞釀、深思，所得到的就是成熟的智慧。但，這是比較傳統的方式，當你百無聊賴地窩在懶人椅裡，和同事言不及義時，往往也有靈光乍現的驚奇。
詳加觀察、多做思考固然重要，但也並非完全有用，因為好點子並不是多想想就會冒出來的。最重要的關鍵是：你是如何思考的。革新思考有三個過程：
第一階段：揚棄
第一步就是揚棄包袱，亦即拋除舊有的成見、程序和臆測。它們會限制你的想法，蒙蔽你的判斷力。改革要求人們循序漸進、安穩為上，但革新要求的是對現況和制度的挑戰。
．揚棄準則
法蘭西斯‧巴康爵士（Sir Francis Bacon）經常被激怒，因為與他同一時代的人都固守著既定的想法。他稱那些想法為「無所不在的準則」。它們代表了一些特定團體的共同思想、某個個體的特定邏輯、社會互動的結果、或是某種大無畏的浮誇智慧。
準則通常是基於好理由而產生的。透過經驗，我們發現某些有效的方法可以驅凶避邪和避犯過錯。無論如何，成功是一種慣性養成和規則創造，並讓群眾得以追隨。但經過一段時間後，這些規則已不再適用，因為市場體制改變了。或者，有些人就是特別走運，所以一開始就能飛黃騰達，所謂的規則也就派不上用場了。
為了要揪出那些令自己或公司都痛苦不堪的準則，以下是幾個例子。它們有些可笑，卻常被許多公司奉為圭臬。
- 行銷的準則：「銷售必須透過經銷商，我們不能把產品直接賣給客戶。」
- 雇用的準則：「員工是不可信任的。我們必須監視生產過程，在他們偷懶時逮個正著。」
- 市場占有率的準則：「市場占有率會帶來利潤，所以應該降低價格來爭取市場占有率。」
- 敵手的準則：「我們不能和 X 公司合作，因為它是競爭敵手。」
在以零為基礎的預算過程中，每一分錢的花費都必須斤斤計較，所以什麼事都做不成。「零基礎的準則」意味著質疑公司的制式規定，並拋棄一些已不再適用的部分。你不可能丟得太多，所以儘管動手吧！
△練習：列出一張表，寫下公司內信奉的教條。然後，提出以下問題：
- 為什麼進行這個練習？
- 這個練習有用嗎？
- 最重要的一點，它在未來仍有用嗎？
日本的子彈列車說明了拋棄崇拜和分析情況的成功。當時，設計師所面對的挑戰，是創造一種能大量縮減兩地通車時間的運輸系統。列車的設計師所能奉行的舊式教條是什麼呢？
子彈列車的設計師沒有任何制式的崇拜，而列車的原始概念也完全改觀了：每一截車廂都備有電動引擎，車軌以直線架設，即使遇到高山也要開鑿而過。結果，這部揚棄成規的列車將大阪、東京兩地的通車時間，由原來的六十二小時縮減為三小時十分鐘。
．改變思考的框格
我是怎麼愛的？讓我想想看有多少方式。
伊利莎白．布朗寧
想想看，如果突然被別人問道：「你認為我怎麼樣？」，你會如何回答？諸如此類的問題，已經限制了答案的範圍。麻省理工學院（MIT）的研究學者帕瑪瑞尼（Massimo Piattelli-Palmarini）曾表示：「幾乎在我們想要改變問題的公式時，同時就會出現更為明確、合理而周全的方法。」
他將這種情形稱之為「框格效應」，因為人們試圖以問題所呈現的格局來解決它。試舉一個「框格效應」式的問題：「如何讓書店裡的顧客增加購買量？」這個隱形卻重要的先決框格，就是必須先使顧客踏入一間實際存在的書店。
改革者拒絕以這樣的方式解決問題，而是採取如下的思考過程：
- 考慮這個問題可能關係到的擴充範圍。
- 先設定目標（增加銷售量），再倒回來做（關於這個技巧，下文中還有更詳細的說明）。
- 雖然答案顯而易見，但反其道而行。
亞馬遜網路書店就拒絕了必須先有一間實體書店的框格，因而完全改變了圖書銷售的既定法則。這家公司提供 250 萬本書籍讓大眾在網站搜尋，訂購者可直接在網路上下單。它沒有任何店面，而至 1998 年為止，它是唯一在網際網路上進行交易的書店。
有趣的是，亞馬遜網路書店也允許自己思考一個制式框格的問題：「如何在價格上競爭？」但，它提供的不是折扣。有時候，我們從某家稀有出版商找到一本想要的書，會覺得自己非常幸運，此時提供 10 % 的折扣顯然是不必要的。對於價格上的競爭，亞馬遜書店採用的是另一個更有彈性並值得信賴的方法：積極地提供獨樹一幟的服務，以此和其它書商競爭。
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